Du som jobber med talent- og prestasjonsledelse på heltid støter kanskje ofte på begrepet «prestasjonskultur»? Prestasjonskultur er noe som må finnes for at en virksomhet skal kunne levere gode resultater.
Det er en misforståelse å tro at prestasjonskultur er noe som finnes i noen virksomheter og mangler hos andre – prestasjonskultur finnes i alle virksomheter. Forholdene som skaper prestasjonskultur finnes overalt, og de ansatte vil bevisst eller ubevisst forme den. Derfor er det et lederansvar å definere og implementere prosesser som gjør at alle blir bevisste. Først da kan man påvirke kulturen i en bestemt retning.
Er prestasjonskultur viktig?
Svaret er et rungende ja.
Nylig presenterte konsulentselskapet Ennova AS og HR Norge resultatene av den årlige undersøkelsen Global Employee and Leadership Index 2017, tidligere kalt European Employee Index.
Her gir medarbeidere blant annet uttrykk for sin oppfatning av sin arbeidshverdag og forholdet til lederne. Kort fortalt viser resultatene at:
- Medarbeidere opplever i stor grad at lederen lytter til dem, også når lederen ikke er enig.
- Medarbeidere opplever at det er gjensidig respekt og tillit på arbeidsplassen.
- Medarbeidere trives godt med arbeidsmengden, til tross for en travel jobbhverdag.
Men hva er egentlig prestasjonskultur? Ennova definerer prestasjonskultur som et resultat av disse faktorene:
- Retning og prioriteringer
Det handler om å sikre at hver enkelt medarbeider forstår de overordnede målene, hvorfor de er der og hvilke prioriteringer som gjelder.
- Tydelig rollebeskrivelse
Det dreier seg om å konkretisere hver enkelt medarbeiders ansvar.
- Fokus på individuelle mål
Når leder og medarbeider sitter sammen i en medarbeidersamtale må evaluering av måloppnåelse og fastsettelse av nye mål vies relativt mye tid. Det gjelder å ha fokus på hvilke mål og leveranser som virkelig bidrar i kommende periode og hvordan disse er med på å understøtte leders mål. Likedan hvordan det personlige utviklingsbehovet skal ivaretas for å sikre måloppnåelse.
- Mulighet for å påvirke
Å tre mål nedover hodet på folk er en lite egnet metode for å skape eierskap. Derfor er det viktig å legge opp til en prosess hvor medarbeider selv kan foreslå både arbeidsmål og personlige utviklingsmål som i sin tur diskuteres med leder. Deretter trekkes konklusjoner i fellesskap.
- Løpende oppfølging
Gjennom løpende oppfølging og tilbakemelding signaliserer leder at målfokus er viktig. Det blir lettere for medarbeider å prioritere i hverdagen. Dette er arenaen for kontinuerlig diskusjon om hva som må til for å sikre at målene nås.
- Etterlevelse av verdier
Dersom man ønsker å fremdyrke en ønsket atferd i en virksomhet, må verdiene operasjonaliseres. En måte å gjøre det på er å utvikle atferdskriterier som tas inn som tema i medarbeidersamtalen. Slik oppnår man bedre forståelse for hva ønsket atferd egentlig handler om samtidig som den enkelte kan reflektere over og evaluere sin egen etterlevelse.
- Vurdering, anerkjennelse og belønning
Basert på konkret vurdering av prestasjoner, etterlevelse av verdier og kompetanseutvikling er det lettere å gi konkrete tilbakemeldinger. For eksempel hvordan medarbeider skal kunne utvikle seg videre, og om belønning skal synliggjøres i fremtidig lønnsutvikling, deltakelse i talentutviklingsprogrammer og så videre.
